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发布时间:2023-12-08 10:28:44 阅读: 来源:冷冻机厂家

PTC:ERP、CRM、PDM成为企业信息化重要拼图

知识资产再利用

刘同龙多次说起知识资产的再利用。创新不是凭空产生,必定有长期准备的过程,灵机一动只是其间的一个亮点。根据PTC在研发领域服务多年的经验,在同一类产品范围内的变革也符合二八原则,新产品的产生中只有20%的产品信息是全新的,80%则来自旧产品。而根据IT咨询机构Aberdeen Group的资料,一种产品几乎所有的竞争特质和70%以上的成本来自制造之前的设计过程。对现存知识利用越充分,变革尽可能少或者快,研发的成本也就越小。梁军也提到“以前文档只是搁在那里,谈不上知识管理”。而现在研发过程中就可以用起来了。

上世纪初,亨利·福特等人创造了大规模生产模式。当时的电影人记录下了经典印象:工人日复一日地在流水线上拧第999号螺钉。直到最近,Wintel大约每两年一次比翼双飞的升级仍然是这种制造模式的变种。

在这种制造模式下,研发的周期长,多为突破性的创新。汽车、飞机的发明都经过几十年的酝酿,创造了一个大产业,改变了人们的生活方式。既然是产品创造市场,研发人员就对市场漠不关心,孜孜不倦地追求更先进的工艺。

而且研发的风险很大。747的研发耗尽了波音的资源,一位参观者曾问CEO艾伦,如果第一架747在试飞时坠毁怎么办?艾伦沉吟良久,才说:“让我们谈点愉快的事情——比如核战争。”这样的研发充满了偶然性,科技在很大程度上如同艺术,所谓管理是相当有限的。

但是近20年来,制造业已经发生了一些显著的变化,需求越来越多样化,变化越来越快。评论家认为这种趋势最终会产生一种新的制造模式:大规模定制。

新模式要求研发更贴近市场,周期更短,成本更低,通过对枝节的连续改进,最终也能获得和突破性创新一样的效果,但3、长时间不做实验时是风险要小。在Windchill中,更改管理就是一个定义明确且可控的过程。

为了反应更加灵活,研发要更加专业化。就国际汽车厂商而言,整车设计平均8硬盘盒0%是外包的。设计链外包的高级形式是技术资料的BtoB市场。这就往往需要共享不同结构的数据。这也是为什么刘同龙特别强调,PTC基于络的解决方案要优于传统的Client Server和大主机架构。

制造业企业的核心价值不只是规模经济还有持续快速创新的能力。研发人员要分享市场人员的知识,深刻地理解用户需求,还要充分挖掘知识积累,尽可能在现有的制造能力和生产平台范围内推出新产品。也许是重视这种知识的循环过程,许多供应商,包括PTC自己称这一类系统为PLM(Product Lifecycle Management)即产品生命周期管理。

“用户不导致影响实验机的精度能等两年之后再用,两年后的市场状况和今天一定有差异。”WindchillProjectLink快速启动服务包承诺客户一旦完成预实施,开始现场实施,只用两周时间就可以正常运行。

制造的空间

国内制造企业用短得多的时间走过了相似的历程。中国多种重要行业的产能已高居全球第一。但是这种“世界工厂”地位曾经是英、美称霸世界的资本,在这个时代却要避免只是为人作嫁,为世界贡献生产过剩。曾几何时,(3) 顺次开启实验机总电源、计算机和显示器电源市场接近饱和,竞争前经常贯以“恶性”二字修饰。

根本的原因就在于产品高度的雷同,甚至可能生产线是来自同一个地方。以消费品为例,如今厂商招揽顾客翻来覆去只有两招:铺天盖地的宣传和不计成本的降价。这种企业的成长建立如同吸毒,一旦减少广告的投放,市场就会萎缩,任何负面的报道会以同样的机制更猛烈地放大,棒杀和捧杀的是同一批人。而价格必须补偿成本,保证一定的利润,是企业最基本的原则。厂商们信誓旦旦再也没有降价的空间,但是行业内只要有一个“流氓”迈出第一步,其他玩家就得咬牙跟上。大家的思路还是很清晰,就是比狠比忍,谁死在最后,就能笑在最后。行业性的收益在减少。典型如中国的彩电行业已经出现这样的局面。

几年前,以联想为引子,曾经有过“贸工技”和“技工贸”两条路线的大辩论。国内企业一穷二白地起家,在技术上和国际的百年老店竞争是不现实的,只能“让开大路,占领两厢”,进行全球价值链的分工合作。相对便宜而广大的劳动力市场,正适合接收国际厂商无利可图的制造环节。

这样很多年,很多国内制造企业成长壮大起来。但是当企业内有一定积累,外有市场迁移,发展模式应当有一个适时的转变。刘同龙作为PTC的一个超级Sales,经常和客户交流,他介绍说,很多国内的制造企业这几年对产品非常重视。很多客户说“你不要告诉我做什么,你告诉我怎么做。”关键正在这里。PDM只是一个工具,需要管理的“运用之妙”才能“物尽其用”。PTC有17年,全球30000余家用户研发服务的经验——随手翻开PTC的客户名单,可以看到从绝对“高精尖”的JSF联合战斗机,皇家海军的Type45驱逐舰,到大小悬殊的广州地铁和UT斯达康“小灵通”,甚至还有一家饭勺工厂。

刘同龙说:“在这个市场上有很多术语,PLM,CPC,PDM,EPM,CPM,就像ERP,MRP等等,用户可能分不清楚,但他们对业务的熟悉程度远远超过我们供应商,他们对自己的需求十分清楚,要做什么,要解决什么关键的问题”。正如联想的尝试,挺进制造业上下游的技术研发和服务环节才能确保制造的奶酪。

很容易注意到这三个事业部和联想的传统业务是吻合的。梁军肯定了这一点。在这个范围里联想已经发展得非常地成熟,并已打下一定的研发管理的基础。而且三部分最初其实是一支队伍,经过多年成长壮大,分化组合,形成今天这样的组织架构。按照项目启动时的构想,应当可以“举一反三”。但是梁军回忆说后来在实施中发现其实是性相近,习相远,即使相同的业务,只要是不同的管理团队,风格上仍然会有很大的差异。

项目伊始,是做评估。用了很长的时间考察供应商的产品性能。今年春节过后,培训和访谈也紧锣密鼓地进行。培训主要让大家对系统有一个认识。而访谈在这些准备工作中至关重要,实际上发挥了“需求清晰化”的作用。最初的需求只有寥寥几条,随着项目的深入,最后形成了厚厚一大本需求分析报告。

访谈继之以大量的沟通,“需求清晰化”工作实际上贯穿了项目的始终。大会小会、邮件不断,甚至“状告到元庆那里去”。对于分歧,尽可能求同存异,梁军表示不会采取强迫的方式,“否则会有抵触情绪”,毕竟业务人员是系统最终的长期用户。产品链管理部的赵连彤参与了项目的方方面面,她深有体会:“我们提炼出用户的思想,实现在系统里,最后还要努力让大家接受他们自己的思想。”

大系统计划

联想有一个信息系统的全景规划:包括ERP(企业薄膜开关资源计划系统)、CRM(客户关系管理系统)、SCM(供应链管理系统)、PDM(产品研发数据管理系统)、CAD(计算机辅助设计系统)、BI(商业智能系统)和电子商务等信息系统在企业中的具体应用和实施的过程。其意义是应用信息技术,通过科学的方法利用、配置和优化企业内外部资源,使企业的运作管理规范化、科学化和系统化的过程,从而达到提高效率、降低成本、提升客户满意度的目的。

目前,这个规划已初具雏形。梁军认为“系统已经够用了,今后一段时间最重要的工作是优化。”ERP、CRM、SCM都已初步建成,PDM上马。目前,联想正在全面规划企业信息化集成系统,通过ERP、CRM项目的应用和优化,并逐步启动的SCM、PDM等项目的开发建设,建立起联想统一集成的业务应用数据平台。通过建立数据仓库的方法,尝试整合、挖掘,利用企业信息资源的价值,为企业经营决策提供支持,创建智能商业系统。

IT咨询机构AberdeenGroup认为ERP+SCM+CPC(即PDM)+CRM将构成企业电子商务完整的解决方案。联想的信息化之路基本符合这种观点。当作为管理工具的信息系统发展到一定规模,就又产生一个对自身管理的问题。对制造企业而言,物料清单作为纽带贯通了上下游(SCM和CRM)和前后台(CAD和ERP),构成完整的企业业务/资源链。各个系统生成的大量数据则引出商业智能,支持最高层次的战略管理。

PDM方法

协同的力量

无独有偶,家电业的主要企业春兰最近也上马了PDM。9月电讯盈科与华夏银行、中投信用担保公司三方合作,推出一项制造业企业信息化工程的金融服务计划。初期力图将协同商务解决方案“卓图协同设计管理系统”推广到国家信息化工程重点城市的1000家企业中。

PTC公司是联想PDM的主要供应商。为了清楚地说明问题,PTC中国北方区高级总监刘同龙画了一幅研发过程的草图。研发有3C,最初是Create,要求快速、准确地生成产品信息。在创造阶段,信息是发散的,会有很多新颖而笼统的创意,通过Collaboration经历一个收敛的过程,对性能、市场、成本等等进行严格的定义,最终形成能投产的产品。还需要有Control进行适当的授权来保证有效的协同。协同在这3C中如此重要,以至于与研发有关的这一类系统最初被咨询公司命名为CPC(Product Collaborative Commerce)即产品协同商务。

这张3C的草图以时间为坐标,形象地表达了一个连续的“工作流”的概念。协同实际包含两种信息的交流,作为管理对象的产品信息和作为管理工具的信息。传统的项目管理只有管理工具,侧重于计划、资源的平衡,当产品信息不完整时,计划、资源的平衡就不可靠,而且不像PTC的Windchill“是实时的”。

协同可以提供参与者一个全局的视野,明确“合力”的方向和强度以及他的影响所在。协同不只能提高效率,而且能改变任务层层分解再汇总的传统研发模式。这涉及到系统论:整体并不等于各部分简单的相加。“蝴蝶效应”说一只蝴蝶振动翅膀会引起一个大洲的风暴,中国则有俗语云大风起于青萍之末。当研发部门提出一种产品设计思路时,市场部门就可以开始在目标客户中开始测试,客户的反馈可以在研发的过程中随时加入,设计可以马上修正。而不用等待产品设计完成之后,再做市场调查,如果结果不好再从头来过。协同的结果是研发周期的缩短和产品适应市场的能力增强。

当研发的协同跨越业务模式不同的团队,往往需要交流组织方式不同的数据。联想的三个事业部“同文同种”尚且如此,何况不同组织间的研发合作。PTC应对的思路是“联邦”,基于JAVA和Web开发的Windchill可以表达异源、异构的数据对象,保证了系统的灵活性和扩展性。

刘同龙多次说起知识资产的再利用。创新不是凭空产生,必定有长期准备的过程,灵机一动只是其间的一个亮点。根据PTC在研发领域服务多年的经验,在同一类产品范围内的变革也符合二八原则,新产品的产生中只有20%的产品信息是全新的,80%则来自旧产品。而根据IT咨询机构Aberdeen Group的资料,一种产品几乎所有的竞争特质和70%以上的成本来自制造之前的设计过程。对现存知识利用越充分,变革尽可能少或者快,研发的成本也就越小。梁军也提到“以前文档只是搁在那里,谈不上知识管理”。而现在研发过程中就可以用起来了。

上世纪初,亨利·福特等人创造了大规模生产模式。当时的电影人记录下了经典印象:工人日复一日地在流水线上拧第999号螺钉。直到最近,Wintel大约每两年一次比翼双飞的升级仍然是这种制造模式的变种。

在这种制造模式下,研发的周期长,多为突破性的创新。汽车、飞机的发明都经过几十年的酝酿,创造了一个大产业,改变了人们的生活方式。既然是产品创造市场,研发人员就对市场漠不关心,孜孜不倦地追求更先进的工艺。

而且研发的风险很大。747的研发耗尽了波音的资源,一位参观者曾问CEO艾伦,如果第一架747在试飞时坠毁怎么办?艾伦沉吟良久,才说:“让我们谈点愉快的事情——比如核战争。”这样的研发充满了偶然性,科技在很大程度上如同艺术,所谓管理是相当有限的。

但是近20年来,制造业已经发生了一些显著的变化,需求越来越多样化,变化越来越快。评论家认为这种趋势最终会产生一种新的制造模式:大规模定制。

新模式要求研发更贴近市场,周期更短,成本更低,通过对枝节的连续改进,最终也能获得和突破性创新一样的效果,但是风险要小。在Windchill中,更改管理就是一个定义明确且可控的过程。

为了反应更加灵活,研发要更加专业化。就国际汽车厂商而言,整车设计平均80%是外包的。设计链外包的高级形式是技术资料的BtoB市场。这就往往需要共享不同结构的数据。这也是为什么刘同龙特别强调,PTC基于络的解决方案要优于传统的Client Server和大主机架构。

制造业企业的核心价值不只是规模经济还有持续快速创新的能力。研发人员要分享市场人员的知识,深刻地理解用户需求,还要充分挖掘知识积累,尽可能在现有的制造能力和生产平台范围内推出新产品。也许是重视这种知识的循环过程,许多供应商,包括PTC自己称这一类系统为PLM(Product Lifecycle Management)即产品生命周期管理。

“用户不能等两年之后再用,两年后的市场状况空心轴和今天一定有差异。”WindchillProjectLink快速启动服务包承诺防火阀客户一旦完成预实施,开始现场实施,只用两周时间就可以正常运行。

制造的空间

国内制造企业用短得多的时间走过了相似的历程。中国多种重要行业的产能已高居全球第一。但是这种“世界工厂”地位曾经是英、美称霸世界的资本,在这个时代却要避免只是为人作嫁,为世界贡献生产过剩。曾几何时,市场接近饱和,竞争前经常贯以“恶性”二字修饰。

根本的原因就在于产品高度的雷同,甚至可能生产线是来自同一个地方。以消费品为例,如今厂商招揽顾客翻来覆去只有两招:铺天盖地的宣传和不计成本的降价。这种企业的成长建立如同吸毒,一旦减少广告的投放,市场就会萎缩,任何负面的报道会以同样的机制更猛烈地放大,棒杀和捧杀的是同一批人。而价格必须补偿成本,保证一定的利润,是企业最基本的原则。厂商们信誓旦旦再也没有降价的空间,但是行业内只要有一个“流氓”迈出第一步,其他玩家就得咬牙跟上。大家的思路还是很清晰,就是比狠比忍,谁死在最后,就能笑在最后。行业性的收益在减少。典型如中国的彩电行业已经出现这样的局面。

几年前,以联想为引子,曾经有过“贸工技”和“技工贸”两条路线的大辩论。国内企业一穷二白地起家,在技术上和国际的百年老店竞争是不现实的,只能“让开大路,占领两厢”,进行全球价值链的分工合作。相对便宜而广大的劳动力市场,正适合接收国际厂商无利可图的制造环节。

这样很多年,很多国内制造企业成长壮大起来。但是当企业内有一定积累,外有市场迁移,发展模式应当有一个适时的转变。刘同龙作为PTC的一个超级Sales,经常和客户交流,他介绍说,很多国内的制造企业这几年对产品非常重视。很多客户说“你不要告诉我做什么,你告诉我怎么做。”关键正在这里。PDM只是一个工具,需要管理的“运用之妙”才能“物尽其用”。PTC有17年,全球30000余家用户研发服务的经验——随手翻开PTC的客户名单,可以看到从绝对“高精尖”的JSF联合战斗机,皇家海军的Type45驱逐舰,到大小悬殊的广州地铁和UT斯达康“小灵通”,甚至还有一家饭勺工厂。

刘同龙说:“在这个市场上有很多术语,PLM,CPC,PDM,EPM,CPM,就像ERP,MRP等等,用户可能分不清楚,但他们对业务的熟悉程度远远超过我们供应商,他们对自己的需求十分清楚,要做什么,要解决什么关键的问题”。正如联想的尝试,挺进制造业上下游的技术研发和服务环节才能确保制造的奶酪。(end)


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