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服装单品企业转型关键是心态归零-【资讯】

发布时间:2021-09-03 13:27:37 阅读: 来源:冷冻机厂家

服装单品的转型升级,常常会遇到很多新的问题,有的问题需要去学习,有的事情甚至与企业原来的利益相冲突,有时候甚至让决策者和组织面临着艰难的选择。

在企业转型升级过程中,企业常会遇到一些难关需要克服和逾越,并且这些难关有时是决定企业转型升级成败的关键因素。

其一,心理关

单品企业有一些多年形成的决策习惯或是经营管理习惯。有时候,有些习惯或行为虽然有其历史原因,但却成为不适应企业转型升级的需要的阴阻碍,不破难立。

单品企业有时面对众多选择而心神不定,或举棋不定或见异思迁;有时面对新业务或自满自得,或患得患失;在新业务运营过程中有时因为自恃经验对市场和信息缺乏敏锐和警惕;有时因为自恃经验缺少学习和进取心,甚至还沉浸在 当年勇 的虚荣当中。

不管单品品牌曾经多么荣光,无论是主动或是被迫转型升级,说明企业面临着新的市场环境和消费需求、面临着新的机遇或挑战。

在转型升级过程中,决策者和组织首先要过心理关,学会心态 归零 .

从零开始研究目标市场需求,从零开始学习新领域知识,从零开始研究和建立营销模式,根据转型升级要求重新整合人力资源和团队建设,重新设计业务运作流程。

心态 归零 更重要的是决策者和组织抛开自满、经验、患得患失等因素,不要固有成见地看人度事,不要以不适时势的旧习惯处事决策,重拾斗志、激情、市场触觉、求知欲和上进心、果断的决策能力和快捷的反应能力等。

其二,学习、认识与决策关

服装单品品牌与一般服装品牌相比,除了季节性产品与四季化产品的区别外,从产品开发而言,一般服装品牌的商品组合更复杂,商品更时尚,要求系列化强,商品配比合理,波段设置科学;从分销渠道而言,一般服装品牌的渠道策略进入 决胜终端 时期,并且随着新的渠道模式的不断出现(如B2C),一般服装品牌的渠道结构设计和管理要求越来越高;从品牌建设而言,大多数单品品牌的品牌建设局限在产品层面上,品牌形象大同小异,品牌影响力不高,而一般服装品牌形象塑造、推广要求更为系统化、更具识别性;从企业管理和组织建设而言,专业化、团队精神和快速反应机制已对服装品牌提出新的要求。

为适应服装品牌经营的新要求,需要决策者和组织去重新建立专业的信息渠道,需要组织去重新学习、研究和认识,只有驾驭了服装品牌经营的游戏规则并顺应市场需求,才可能正确决策、有力执行。

“归零”的心态和对人对事中肯的认识是品牌经营中进行恰当取舍与平衡的基础,是品牌经营中正确决策与有力执行的保证。

其三,战略关

服装单品品牌进行转型升级有几种品牌战略:

一是 一品多牌 ,如波司登集团的多品牌羽绒服:波司登、雪中飞、冰洁、康博、双羽、上羽。一品多牌通过差异化定位,最大限度地覆盖市场;但这种战略仍无法解决季节性产品的问题。

二是 一牌多品 ,如 波司登 在波司登羽绒服基础上推出波司登男装,可能将来还会推出波司登女装、波司登童装。一牌多品可使各品类充分共享波司登的品牌影响力和价值,可达到集约化使用资源之效;但这种战略不但有一荣俱荣的效应,也存在一损俱损的风险,存在品牌价值被稀释的风险。

三是 多品牌战略 ,如波司登集团引进和运作时尚男装品牌Rocawear,就是实施多品牌战略的表现。多品牌战略因为每个品牌的目标市场和消费群各一,所以投入和管理难度相对较大,但每个品牌在企业的业务结构中各司其职,互相补充、互相辉映。

实施 多品牌战略 较典型的企业要算杉杉集团,其旗下拥有不同细分市场和定位的品牌达几十个。

大多数服装单品品牌未必有如波司登、杉杉的实力和气魄,但可以结合企业资源、企业发展方向和市场环境来选择适合企业的品牌战略。

单品品牌进行转型升级还涉及营销模式选择:

随着国内服装市场环境和消费需求的变化,服装品牌渠道策略正向 决胜终端 转型,或直营,或特许加盟,或集成店,所以,终端营销、终端运营品质和赢利能力比过去任何时候重要;同时,新的营销模式(如网络销售),正如火如荼地发展着。

单品品牌一直所推崇的批发或代理渠道不但适应不了一般服装品牌的营销需要,更重要的是与终端营销、与网络销售存在很大差异。

正确认识和理解这些差异,是服装单品企业选择与之匹配的营销模式的基础。

在确定好品牌战略、选择与之匹配的营销模式后,还要配置与之相符的组织架构、运营体系和支缓体系。

其四,发展节奏与坚持关

服装单品企业在转型升级过程中常会出现两种现象:其一,好大喜功。其二,患得患失。

好大喜功者对新领域、新市场盲目乐观,或者说对企业资源,对决策者或组织的经营能力盲目自信,所以,制定过高的经营目标、设定过短的投资回收期等。一旦事与愿违,则一方面到了考验企业对损失承受能力的时候;另一方面也到了决策者或组织重新认识新领域、新市场、新的游戏规则的理解能力和纠错能力并 拨乱反正 的时候。

患得患失者对新领域、新市场心存顾忌,对新事物举棋不定,对新人心存戒备,所以,重视经验,重视亲友和身边人,这类企业和决策者谨慎过度,以至错失不少商机,发展缓慢甚至慢慢掉队。这种企业可能不会有大的损失产生,但绝对不会有大的发展甚至有掉队的可能。转型升级就多呈形而上学现象了。

当国内服装市场相对成熟时,当消费者服装消费越来越理性时,当国内服装品牌经营日趋成熟时,其一,品牌服装渠道竞争正向渠道末梢---终端递移, 决战终端 的竞争格局正在形成,传统的批发和总代理式渠道面临升级甚至被替代;其二,企业内部运营及终端运营正向精细化、专业化、快速反应发展,粗放式运营和管理已不适应;其三,服装品牌经营心态日益理性,品牌经营是一项系统工程和长期性工程,品牌经营的 暴富时代 不再。

所以,企业要制定恰当的经营目标,设定客观投入回报心理预期,更要把握住品牌经营发展的速度和节奏。扩张太快了,会出现支缓系统跟不上的问题,有 翻车 危险;太谨慎发展太慢,会错失时机,被市场和竞争对手抛弃。

还有一个问题,品牌经营过程中甚至从一开始就会遭遇种种问题甚至困境,特别是服装单品的转型升级,更会遭遇新业务与老业务、新团队与老班底、经营新需求与企业旧习惯等方面的冲突,决策者和组织不但要努力平衡,更重要的是朝着既定方向不放松、不懈怠,坚持到底,才能取得新的成功。

其五,运营与组织关

服装品牌经营的新要求是:运营流程化,运营具有快速反应优势;人力专业化,组织富有团队精神。

随着ZARA们进军国内市场,快速反应机制以其不可阻挡之势引起国内服装行业的重视和探讨。

快速的研发能力、快速的信息处理能力、快速的供应链、有力的终端营销能力来自科学的运营流程、来自步调一致的团队协作能力、来自专业的人力资源。

国内服装企业在转型过程中,主观上特别重视企业管理的提升,但有的企业却将企业管理和人力资源开发理解片面化,忽略企业管理和企业文化的真谛:

1、不少企业要么将强化管理文牍化(将费尽心机的管理文件束之高阁),要么将管理复杂化,而置管理简单可操作性和实用性的原则于度外。

2、企业热衷绩效考核这本没错,但不少企业的绩效方法要么形而上学,要么曲折复杂,不但增加管理成本,还助长了企业人浮于事的风气,更重要的是形成制约过度、鼓励不足的局面。

3、不少转型的企业紧抱着旧的经营决策习惯和管理习惯不放,对企业面临的新环境需求置之不理,对新的经营理念和管理思路戒心重重。

4、一个成功的企业无疑是善于与时俱进、不断完善的企业,同时也是一个 海纳百川 的企业,这些企业有一些共性:

其一,企业具有可行并且令人振奋的经营目标,这经营目标深得人心、被企业成员认同,而且在决策层的领导下坚定地为之努力。

其二,企业善于为企业成员倡导健康的共同价值观,并且从决策层开始悍卫这些组织价值观,从而使企业上纵向、横向前进步调一致。

其三,这个组织更是一个专业型的组织,不但拥有相互协作的各类专业人才,更重要的决策层的专业决策,执行层的专业操作。

其四,这个组织应是一个求知欲、创新氛围强的学习型组织,从上而下始终保持学习的热情、对市场保持敏锐的洞察力。

当然,这个组织会建立专业、快捷的信息收集渠道和信息反应机制。

其五,在这个组织里,信任大于戒备、鼓励大于约束。因为信任可以产生凝聚力,信任可以产生战斗力,更重要的是信任能延伸集体荣誉感。

这个组织的决策层开明而善断,既不患得患失,也不自以为是,善于授权更长于平衡与取舍;这个团队有明确的经营目标,有共同的价值取向,更重要的具有向上与协作氛围,富有团队感染力,能有力地屏蔽一些猜忌、内耗、私人化的情绪和行为。

背着财富转型的服装单品品牌不应固步自封,应放下包袱去面对新市场、新领域、新团队,去学习、去经营,让老企业焕发新的精神风貌,成功地实现企业和品牌转型升级的目标。

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